Tugas menyusun anggaran biasanya didelegasikan pada controller dan para stafnya. Pengalaman yang lalu merupakan faktor yang penting dalam penetapan anggaran biaya. Diperlukan suatu analisa mengenai biaya – biaya dan perilakunya dalam hubungan dengan volume, dan sumber informasi yang pokok adalah catatan – catatan akuntansi. Para akuntan adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk melakukan analisa – analisa mengenai informasi historis ini. Juga, staf akuntansi biasanya memiliki kualifikasi – kualifikasi teknis yang diperlukan untuk mengorganisasikan data ke dalam bentuk yang diinginkan. Selanjutnya disebabkan cara pendekatannya harus objektif, maka posisi departemen akuntansi yang independen membuatnya cocok untuk ditugaskan menyusun standar atau anggaran yang wajar.

Pengendalian biaya yang berhasil memerlukan kerjasama dari para kepala departemen operasi yang dibebani dengan tanggung jawab untuk memenuhi anggaran – anggaran mereka. Antara lain oleh karena ini, maka setiap kepala departemen harus menyetujui anggarannya sebelum anggaran tersebut dberilakukan. Selanjutnya pengalaman dan pengetahuan setiap kepala mengenai kondisi – kondisi operasi harus dipergunakan dalam penyusunan anggaran. Controller dan para stafnya akan bertindak sebagai coordinator dalam menjaga agar pekerjaan dilaksanakan dengan baik dicapai tepat pada waktunya.

MEMPEROLEH PENGENDALIAN TERHADAP BIAYA OVERHEAD

Sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya, bahwa cara pendekatan dasar dalam pengendalian biaya overhead adalah dengan menetapkan standar – standar pelaksanaan dan beroperasi dalam batas – batas standar ini. Ada dua jalan yang dapat ditempuh untuk mencapai tujuan ini, yaitu: Cara pendekatan pra perencanaan atau preventif, dan cara pendekatan sesudah kejadian (after the fact).

Pra perencanaan (preplanning) dapat dilaksanakan pada banyak jenis biaya overhead menurut bentuk yang agak sama dengan biaya upah langsung. Sebagai contoh, jumlah buruh tidak langsung dapat direncanakan persis serupa dengan buruh langsung. Cara pendekatan ini akan berguna bilaman menyangkut biaya upah dalam jumlah besar untuk pembelian perlengkapan atau bahan perbaikan/pemeliharaan. Mungkin perlu untuk menyelenggarakan catatan mengenai perjanjian – perjanjian pembelian, menurut pertanggungjawaban, untuk perkiraan – perkiraan ini. Sebagaui contoh setiap bon permintaan pembelian, perlu disetujui oleh departemen anggaran. Jika batas anggaran telah tercapai maka tidak ada pembelian lebih lanjut yang dibolehkan kecuali dengan persetujuan dari manajemen yang lebih tinggi. Juga, bilamana bon permintaan barang atau bahan merupakan sumber pembebanan, maka kepala departemen dapat diberitahu secara periodic mengenai biaya per bulan kumulatif, dan dapat diambil langkah – langkah untuk menolak pengeluaran – pengeluaran berikutnya (kecuali untuk keperluan – keperluan mendadak), jika batas anggaran hamper dicapai. Controller akan sanggup mencari jalan dan cara untuk membantu para eksekutif operasi memelihara biaya – biaya dalam batas – batas anggaran dengan menyediakan bagi mereka jenis informasi ini.

Cara pendekatan setelah kejadian adalah pelaporan tendensi – tendensi dan pelaksanaan yang tidak memuaskan. Ini meliputi analisa varians. Di sini masalahnya agak berbeda dengan upah langsung atau bahan oleh karena adanya faktor tingkat kegiatan yang berbeda – beda. Penyimpangan (variances) overhead dapat dikelompokkan menurut klasifikasi yang berikut:

Yang dapat dikendalikan oleh pimpinan departemen.

–          Varians tariff atau pembelanjaan (rate or spending variance)

–          Varians efisiensi (efficiency variance)

Yang menjadi tanggung jawab manajemen tertinggi

–          Varians volume.

Tentunya adalah penting untuk mengetahui sebab – sebab terjadinya varians ini, apabila ingin diambil tindakan perbaikan. Karena ini maka varians yang diakibatkan oleh volume penjualan perlu diisolasikan sari varians yang dapat dikendalikan oleh para kepala departemen.

ANALISA VARIANS BIAYA

Metode yang tepat dan tingkat kecanggihan yang diperlukan dalam menganaliasa variances akan tergantung pada keinginan manajemen dan pendapat akuntan tentang kebutuhan – kebutuhan. Akan tetapi, volume variance, tidak perduli apapun sebabnya, perlu di pisahkan dari controllable variances (varians yang dapat dikendalikan). Volime variance dapat didefinisikan sebagai perbedaan antara biaya yang dianggarkan untuk kegiatan berjalan dan biaya standar untuk tingkat kegiatan yang sama. Perbedaan itu terjadi karena produksi yang sebenarnya dicapai berada diatas atau dibawah kegiatan normal, dan terutama berhubungan dengan biaya – biaya tetap perusahaan. Varians itu dapat dianalisa secara lebih terperinci, apakah diakibatkan oleh faktor musiman, banyaknya hari dalam bulan kalender, atau sebab- sebab lain.

Controllable variances dapat didefinissikan sebagai perbedaan diantara biaya yang dianggarkan untuk tingkat kegiatan berjalan dengan biaya sesungguhnya. Perbedaan- perbedaan tersebut pula perlu ditetapkan untuk setiap cost center dan dianalisa sedemikian terperinci sehingga atasan mengetahui dengan pasti apa sebabnya. Setidak- tidaknya ada dua jenis umum yang dikenal. Pertama adalah rate atau spending variance. Varians ini terjadi karena telah dikeluarkan biaya yang lebih banyak atau lebih sedikit dibandingkan dengan anggaran untuk setiap jam mesin, setiap jam kerja, atau jam standar. Perbedaan ini perlu diisolasikan untuk setiap unsure biaya produksi. Sebagai contoh, suatu analisa terhadap adanya varians terhadap upah tidak langsung, dapat menunjukkan berapakah kelebihan biaya yang disebabkan oleh: 1. Kerja lembur, 2. Pemakaian orang yang terlalu banyak, 3. Pemakaian tenaga kerja dengan tarif yang lebih tinggi daripada standar. Analisa tersebut dapat silanjutkan untuk mengetahui kelebihan biaya per regu kerja. Sebagai contoh lain, pemakaian bahan- bahan perlengkapan dapat dianalisa untuk menunjukkan sebab- sebab  terjadinya varians, misalnya karena: 1. Jumlah pemakaian yang terlalu besar, 2. Perbedaan dalam jenis atau kualitas bahan yang dipergunakan, atau 3. Harga yang lebih tinggi daripada yang diantisipasikan.

Jenis lain yang unum dari controllable variance adalah “ production “ atau “ efficiency variance “. Varians ini menunjukkan perbedaan diantara jumlah jam kerja yang sebenarnya dipakai dalam operasi dengan jumlah jam standar yang diperkenankan untuk volume yang sama. Disini juga controller harus menganalisa sebab- sebabnya, biasanya dibantu oleh tenaga dibidang produksi. Sebab- sebabnya antara lain: kesalahan mekanis, bahan yang buruk, tenaga kerja yang tidak efisien, atau kekurangan bahan. Analisa seperti itu menunjukkan kelemahan- kelemahan dan dapat melicinkan jalan untuk tindakan perbaikan oleh para eksekutif lini.

Staf akuntansi harus siap untuk menganalisa varians biaya overhead dengan cepat dan cermat, untuk selalu dapat memberi  informasi kepada para supervisor dan pimpinan. Analisa varians harus berhubungan dengan overhead yang menguntungkan atau yang tidak menguntungkan untuk mana supervisor unit bertanggungjawab, termasuk antara lain ciri- ciri sebagai berikut:

  1. Expenditure atau rate variance untuk setiap unsure biaya sebagai kelebihan diatas atau kekurangan dibawah kondisi anggaran, untuk masa laporan dan untuk masa dari awal tahun sampai dengan sekarang. Jumlah yang dianggarkan untuk biaya- biaya yang dapat dikendalikan dapat dihitung dengan mengalihkan jam kerja dengan tarif standar per unsure biaya dan dibandingkan dengan biaya yang sesungguhnya.
  2. Departemental variance yang berhubungan dengan tingkat produksi.
  3. Jumlah biaya tetap, walaupun supervisornya mungkin tidak bertanggungjawab atas kejadiannya.
  4. Komentar- komentar interpretative mengenai bidang- bidang yang memerlukan tindakan perbaikan, tendensi dan sebab- sebab terjadinya untuk setiap varians yang negatif.

BERBAGAI INSENTIF UNTUK MENGURANGI BIAYA

Telah berulangkali dikemukakan, bahwa biaya – biaya dikendalikan oleh para individu. Dalam pengendalian biaya tidak langsung, sama halnya seperti pengendalian upah langsung dan bahan, suatu faktor yang paling penting adalah supervise lini pertama. Sebagai wakil dari manajemen yang berada pada tempat untuk mengawasi produksi, para supervise lini pertama dapat menemukan secara langsung kondisi – kondisi yang kurang baik, dan mengambil tindakan atau mempengaruhi pemakaian sumber daya. Laporan – laporan yang menunjukkan prestasi pelaksanaan kerja golongan ini besar kegunaannya. Akan tetapi, pengalaman banyak perusahaan menunjukkan, bahwa standar – standar biaya atau anggaran yang mencakup biaya – biaya tidak langsung dapat merupakan alat manajemen yang lebih efektif, jika dihubungkan dengan berbagai jenis insentif atau imbalan finansial. Biasanya insentif ini berbentuk sekian

persen dari penghematan atau didasarkan pada pencapaian prestasi di atas berbagai standar yang ditetapkan terlebih dahulu. Jelas bila seseorang supervisor mengetahui dia akan mendapatkan imbalan dengan adanya penghematan, maka dia akan berusaha sekuat tenaga untuk mencapai efisiensi maksimum. Oleh karena varians akan berfluktuasi, dari bulan ke bulan, adalah pantas untuk supervise atas dasar prestasi kumulatif per tahun atau per kwartal.

TARIF PEMBEBANAN OVERHEAD: PER DEPARTEMEN VS. MENYELURUH

Pertanyaan selanjutnya mengenai biaya overhead adalah sampai sejauh mana biaya ini dibagi – bagi. Apabila biaya dipecah semakin terperinci, maka semakin mahal pula biaya administrasinya. Tetapi karena penghitungan harga pokok yang layak merupakan kebutuhan utama, maka pada beberapa kasus tariff secara menyeluruh dianggap tidak memuaskan. Suatu tariff tunggal atau menyeluruh lazimnya dapat diterapkan dalam keadaan – keadaan sebagai berikut:

  1. Hanya satu jenis produk saja yang dihasilkan.
  2. Berbagai jenis produk dihasilkan, tetapi setiap produk berjalan melalui departemen – departemen yang sama dan memakai jumlah waktu yang sama.

Bilamana tidak dijumpai keadaan – keadaan seperti di atas, maka tariff menyeluruh dapat mengakibatkan pembebanan yang berlebihan pada beberapa jenis produk dan pembebanan yang terlalu kecil pada jenis – jenis produksi yang lain.